Dit is heel wat anders dan een dealer van aangepaste auto’s. Een custom car dealer heeft een overeenkomst met elk autobedrijf/brander. De overeenkomst zal specifiek zijn voor het automerk dat wordt verkocht. Een dealer op maat verkoopt dus auto’s die door één aanbieder worden ondersteund (zoalsippinvantra) of verkoopt auto’s die door verschillende merken worden ondersteund (zoals Nissan die auto’s van Nissan verkoopt als Datsun).
Een auto die door één leverancier wordt ondersteund, wordt een “core” genoemd. Een auto die door meerdere leveranciers wordt ondersteund, wordt een ‘Bulk’ genoemd. Van een bulkinkoop is sprake wanneer de auto in bulk wordt ingekocht via een handelsnetwerk van inkopers/ Fuelspenders. De ondersteunende leveranciers zijn dan in staat om prijsaanbiedingen te doen aan de bulkinkoper. Deze prijsaanbiedingen zijn gebaseerd op verschillende factoren, waaronder de vraag of zij handel drijven met mede-leden van het netwerk, d.w.z. andere handelsleden van het netwerk, bovenop de prijs die door de kernleverancier wordt aangeboden. De prijs van de brandstof ligt vast. De prijs van de auto ligt vast. De extra prijs is een stimulans voor de grootafnemer om snel te verkopen. Er wordt niet gemarchandeerd, dus het enige wat u probeert is de prijs veilig te stellen. Incentives kunnen de vorm aannemen van contant geld, korting op een deel van of alle betalingsregelingen, of zelfs gratis diensten (in tegenstelling tot een vast bedrag). Het belangrijkste punt is dat de prijs vastligt en dat de leveranciers daar aanbiedingen op kunnen doen.
Het uitgangspunt hier is dat de onderneming een vast aantal auto’s nodig heeft, maar dat de mogelijkheid om meer auto’s toe te voegen afhangt van het bestaande aanbod en de effecten op de marktstructuur. Een extra auto kan worden toegevoegd, maar dit dient te geschieden op een “as needed”-basis. Voorts is een forfaitair aanbod van auto’s vereist voor het geval het kernaanbod vermindert (hetzij door een toekomstige stijging, hetzij door een daling van het kernbedrijf). Het autobedrijf is vanaf het begin gestructureerd en heeft een vaste toekomst. Een forfaitair bedrag voor de levering van auto’s is nu beschikbaar en het autobedrijf kan vrij opereren zonder de beperking van een steeds groter wordende kern.
Dat is allemaal heel mooi en in feite een goed model van een actieve en gezonde concurrentie en van strategieën voor de coördinatie van distributeurs, maar hoe zit het met de eindgebruiker? Het is zeker waar dat een dergelijke structuur in één opzicht meer controle biedt aan de eindgebruiker. De dienstverlener heeft een beperkt vast budget en de eindgebruikers (veilingen en verkoop) hebben geen enkel vast budget. Het gevolg is dat de eindgebruikers (veilingen en verkopingen) met een hagelbui van alleen maar moeten bieden voor de kans op overname door de dienstverlener. Dientengevolge vinden veilingen plaats op precies het juiste moment in precies de juiste hoeveelheden om de periodieke aankoop van auto’s door de eindgebruikers concurrerend te maken. Maar omgekeerd heeft de dienstverlener, die minder verkoopt en minder bieders heeft, minder auto’s te koop en heeft hij derhalve een inherent nadeel ten opzichte van de eindgebruikers (veilingen en verkopen). Uiteindelijk heeft de dienstverlener dus minder ruimte voor groei en hebben de eindgebruikers (veilingen en verkoop) meer ruimte voor groei. Het is duidelijk dat men in deze context een soort vanosenliteratieplan moet hebben.
Wat wij opzetten is een systeem waarbij de eindgebruikers (veilingen en verkoop), de dienstverleners (kern) en de leveranciers (toeleveranciers) alle n-van-huis zaken gecombineerd hebben waarbij elk van hen n-mensen voor zich heeft werken of voor de leveranciers werken. Laat ieder een aantal contactpunten hebben met hun klanten n-PROJECTIBELE outputs.
Het beste scenario is dat ieder n mensen voor zich heeft werken of voor de leveranciers in hun n-dealerschap plus servicepunten (SPO) van iedere leverancier, d.w.z. dat zij allen een stimulans hebben om de klant te adviseren over de beste optie die voor hen beschikbaar is, zowel wat n-trein als hun n-product betreft. Dit wordt klantentrouw genoemd. Bovendien blijft de relatie tussen de SPO en de klant bestaan, zelfs nadat de klant naar de volgende dealer is verhuisd of de auto aan iemand anders heeft verkocht. Een dergelijke klantenrelatie is moeilijk te doorgronden en in stand te houden en daarom zal een “actieve” of voortdurende relatie met de klant voor de dienstverlener waarschijnlijk lonender zijn dan de “passieve” van een “model dat aan u verkoopt en u daarna laat denken dat hij uw klant is”. Om het SPO-concept in één zin samen te vatten, stel ik voor dat de servicestandpunten van de klant kunnen worden gebruikt om de stem en het geloofssysteem van de verkoper te vervangen in het eind-tot-consumenten zijn in staat om het verschil te zien tussen de loyaliteit en het geloof in het verkoopproces of de servicestandpunten (angst)
2) De volgende belangrijke component is de mate van betrokkenheid van de dienstverleners.
Lees meer: